Wprowadzenie zmian w organizacji to zadanie wymagające. Szczególnie wtedy, gdy zespół mierzy się z brakiem przejrzystości, chaosem komunikacyjnym i przeciążeniem pracą.
W tym artykule pokazuję, jak wyglądała transformacja jednego z zespołów w firmie technologicznej (obszar: wodomierze, gazownictwo, HVAC) oraz co faktycznie zadziałało.
Dzięki wdrożeniu Kanbana zespół znacząco poprawił swoją efektywność i odzyskał kontrolę nad pracą. Wdrożyłam metodę w około 20-osobowym dziale, gdzie działał kierownik oraz pięciu liderów odpowiedzialnych za mniejsze podzespoły, w których członkowie mieli podobne zakresy kompetencji i odpowiedzialności.
Punkt startowy: Zespół zmagał się z brakiem zrozumienia bieżących działań i priorytetów. Występowały problemy w komunikacji. Wielokrotne „wrzutki" z innych działów prowadziły do nieefektywnej pracy, a zespół czuł się zagubiony w zakresie obowiązków i planowania swojej pracy. Ogrom obowiązków pogłębiał chaos, a brak jasno zdefiniowanego planu działania sprawiał, że priorytetem stawał się klient, który „najgłośniej krzyczał" w danym momencie.
Cel zmiany: Celem było stworzenie większej transparentności oraz redukcja opóźnień w realizacji zadań. Chodziło o wypracowanie spójnego systemu pracy, który pozwoli na jasne określenie priorytetów i poprawi komunikację wewnątrz zespołu.
Podjęte działania:
Szkolenie z Kanban dla kierownika i wybranych liderów:
Pierwszym krokiem jaki podjęłam, było przeprowadzenie krótkiego szkolenia obejmującego podstawowe elementy metodyki Kanban dla kierownika, jego zastępców oraz liderów podzespołów. Skupiłam się na podstawowych zasadach metodyki, praktycznym wykorzystaniu tablicy kanban oraz na tym, jakie informacje można z niej odczytać i jak wykorzystywać je w codziennej pracy.
Wprowadzenie codziennego spotkania (daily):
Następnie wprowadziliśmy codzienne spotkania jako kluczowy element komunikacji wewnątrz zespołu, umożliwiający szybkie dzielenie się informacjami, identyfikację problemów i dostosowywanie priorytetów. Początkowe daily pozwoliły szybko wyłapywać problemy, porządkować priorytety oraz reagować na zablokowane tematy.
Wprowadzenie tablicy kanban:
Tablica kanban stała się centralnym narzędziem do zarządzania pracą, wizualizując obecne zajęcia zespołu, opóźnienia w zadaniach oraz wąskie gardła. Początkowo tablica była dosłownie tablicą. Samoprzylepne karteczki zawisły na ścianie. Jednak w takim kształcie przetrwała tylko dwa dni. Zespół zdecydował, że przejdzie na narzędzie dostępne online - Microsoft Planner. Coś, co znała większość z nich.
Szkolenie z Kanbana dla całego zespołu:
Około tydzień po uruchomieniu daily i tablicy przeprowadziłam szkolenie całego zespołu. Zakres był podobny jak wcześniej dla liderów - chodziło o wyrównanie wiedzy i zrozumienie „dlaczego" pracujemy w taki sposób, a nie inny.
Wytypowanie nieformalnych liderów zmiany: Za sukcesem zmiany stali nieformalni liderzy zmiany - entuzjastycznie nastawieni do nowości. Były to cztery osoby bez formalnej pozycji, które widziały sens w zmianach i chciały je wprowadzać. To z nimi jako scrum master częściej rozmawiałam na temat tego, co jeszcze możemy usprawnić i jak. Dzięki temu w zespole były osoby z wewnątrz, które otwarcie pokazywały swoje zadowolenie ze zmian, co przekładało się na większe zaangażowanie innych członków zespołów.
Utrzymanie, dalsze prace:
Szkolenia z liderami podzespołów:
Aby jak najbardziej wesprzeć liderów przeprowadziłam kilka dodatkowych szkoleń m.in. z mierzenia efektywności pracy, wyznaczania celów, zaangażowania członków zespołu, komunikacji i udzielania informacji zwrotnej.
Odejście kierownika:
Podczas implementacji Kanban doszło do odejścia kierownika działu. Część obowiązków z tej pozycji została przeniesiona na liderów. Zespół nie odczuł żadnych negatywnych konsekwencji tego działania. Wręcz przeciwnie, polepszyło to atmosferę i skróciło ścieżkę decyzyjną, co zaowocowało mniejszymi opóźnieniami w pracy. Dodatkowo uwidoczniło to wiele do tej pory ukrytej pracy.
Codzienne spotkania liderów wszystkich podzespołów:
Połączone spotkania liderów podzespołów stały się platformą do rozwiązania potencjalnych problemów na poziomie międzyobszarowym. Do tego okazało się to idealnym rozwiązaniem do zwiększenia współpracy, wymiany doświadczeń oraz szybkiego otrzymywania porad od innych, którzy mierzą się z tymi samymi problemami.
Wprowadzenie review:
Review miało za zadanie pokazać interesariuszom, czym zajmuje się zespół, ponieważ do tej pory nie wszystkie zadania były uwidocznione i nie tylko zespół o tym transparentnie nie wiedział, ale także interesariusze. Dodatkowo zespół miał okazję dowiedzieć się, jak ich działania oceniają interesariusze i czy idą w dobrym kierunku. Wydarzenie początkowo odbywało się co tydzień. Po około miesiącu zmieniliśmy częstotliwość na co dwa tygodnie.
Wprowadzenie retrospektywy:
Etap ten miał na celu umożliwienie zespołowi ciągłego doskonalenia poprzez analizę procesów i identyfikację obszarów do poprawy. Retrospektywy stały się narzędziem do ciągłego doskonalenia pracy zespołu, zamiast jedynie gaszenia pożarów.
Podsumowanie: Poprowadzone przeze mnie wdrożenie Kanbana w dziale zwiększyło przejrzystość działań, zwiększyło efektywność pracy oraz poprawiło komunikację wewnątrz zespołu. Ten przypadek pokazuje, jak skuteczne działania, takie jak szkolenia, wprowadzenie codziennych spotkań i tablicy Kanban, mogą rewolucjonizować sposób, w jaki firma zarządza swoją pracą. To jednak tylko pierwsze trzy miesiące współpracy z zespołem, który obecnie samodzielnie prowadzi retrospektywy i aktualizuje wygląd tablicy Kanban według potrzeb.
Zespół kontynuuje prace nad procesem. Jest to początek przygody, bo Kanban to ewolucja, nie rewolucja. I ciągle trzeba udoskonalać swój proces.